L’Abécédaire de l’Expérience Client
31 décembre 2020C’est l’époque des calendriers de l’Avent ? On vous propose plutôt un Abécédaire de l’Expérience Client. Chaque jour vers 18H une nouvelle lettre, un nouveau concept expliqué. Bonnes fêtes de fin d’année !
A / B / C / D / E / F / G / H / I / J / K / L / M / N / O / P / Q / R / S / T / U / V / W / X / Y / Z
A comme ATTENTES
Les attentes des clients sont des besoins, exprimés ou non, vis-à-vis d’un produit ou un service ; elles peuvent varier selon le contexte de vie du client.
On notera que pour une expérience donnée on peut identifier plusieurs attentes correspondant à différentes étapes du parcours client.
Dans un contexte ultra-concurrentiel où les marques cherchent à établir une véritable relation avec leurs clients, une connaissance fine des attentes permet de prendre un temps d’avance.
L’identification des attentes est l’objectif principal et continu de toutes les démarches de recueil de voix du client (étude des verbatims client, enquêtes terrain, analyse des réclamations…) et le préalable à tout lancement d’offre ou fonctionnalité.
B comme BLUEPRINT
Le "service blueprint" désigne les "plans" (le terme vient de l’univers de l’architecture) de l’expérience proposée aux clients en détaillant non seulement les différentes étapes vécues par les clients (le "parcours") mais également les processus à l’œuvre dans l’entreprise qui permettent de faire vivre la dite expérience.
Il permet d’identifier, pour chaque étape du parcours (qu’elle soit accompagnée ou non d’une interaction avec le client) les actions internes à l’origine du ressenti client et d’envisager les actions à mettre en œuvre pour fluidifier l’expérience.
Cela suppose donc de bien connaître l’organisation et de cartographier également les processus de l’entreprise et leurs interactions. En quelque sorte il s’agit de mettre en perspective le back office et le front office de l’expérience client, pour faire des parcours de véritables outils d’amélioration continue.
C comme COMPETENCES
Dans le vocabulaire de la relation client, les compétences des collaborateurs s’entendent comme l’ensemble des habiletés nécessaires pour faire vivre une expérience client.
Les actions de formation concernent traditionnellement l’installation des "compétences métier" nécessitant d’acquérir un savoir (ex. : connaitre les offres) ou savoir-faire (ex. : saisir des informations clients dans un CRM, mais aussi structurer un discours, argumenter ou mener un entretien).
Toutefois, avec la montée en charge des dispositifs d’écoute client et d’analyse des attentes les entreprises mettent également l’accent sur les "compétences émotionnelles" valorisant plutôt un savoir-être (ex. : faire preuve d’empathie avec le client, gérer une situation conflictuelle...).
Pour piloter les compétences des collaborateurs, il est nécessaire de les répertorier (on parle de "cartographie des compétences").
Dans une organisation efficace, l’installation des compétences doit faire l’objet d’un processus défini permettant de déterminer les actions à mener pour les acquérir, les modalités de validation des acquis, ainsi que leur suivi.
Parce que chacun avance à son rythme, on déterminera pour chaque compétence différents niveaux, permettant d’objectiver la mesure de performance et de mettre en place des parcours de formation adaptés : une bonne façon de responsabiliser et donner de la visibilité aux managers comme aux collaborateurs.
D comme DELAI
Les délais constatés par les clients ont un impact majeur sur la perception de l’expérience vécue.
En premier lieu, à l’ère de l’instantanéité érigée en règle, personne n’aime attendre, qu’il s’agisse d’un salon de jardin livré au mois de novembre, une box Internet révolutionnaire que l’on espère depuis plusieurs mois ou tout simplement d’un secrétariat médical qui vous fait patienter en musique pendant dix minutes.
Ensuite, l’absence de visibilité peut générer plus de frustration que le délai lui-même : je suis finalement prêt à attendre, mais à condition de savoir : pourquoi, combien de temps, et d’être régulièrement informé de l’avancement du traitement de ma demande.
Les entreprises doivent donc s’organiser à deux niveaux :
- identifier les processus internes qui génèrent du délai pour les rendre plus efficaces ; ex. : embaucher plus de techniciens, augmenter les rythmes de production ou plus simplement alléger les contrôles sur une opération sans grand risque
- mettre en place des moyens de communication permettant aux clients d’avoir une visibilité sur l’attente qu’ils devront subir ; ex. : mise en visibilité sur un espace client des opérations en cours, message proactif vers le client à chaque changement de statut d’une commande, annonce du temps d’attente maximum pour une hotline téléphonique.
On notera que communiquer sur un délai implique de prendre des engagements : « dans les meilleurs délais » n’est pas une réponse acceptable, une fourchette ou un délai maximum sont un moindre mal.
Autre point d’attention : la nécessaire reconnaissance du dommage subi par le client, qui fait qu’on doit absolument présenter ses excuses pour ce qui est forcément du point de vue du consommateur un engagement non tenu.
Enfin, maîtriser ses délais suppose d’avoir mis en place une organisation permettant de suivre et piloter en interne les différents temps de traitement, en question, en impliquant l’ensemble des parties prenantes.
A ce titre, la qualité du système d’information est un élément-clé :
- en permettant un suivi fin (par typologie) il permettra d’agir efficacement ;
- en mettant à disposition des clients les informations pertinentes il diminuera la frustration.
E comme EFFORT
Si le goût de l’effort peut être valorisé dans les études, au travail ou dans la pratique d’un sport, pour ce qui concerne l’expérience client on fera plutôt l’éloge de la paresse.
En effet, qu’il s’agisse d’un acte d’achat, d’une recherche d’information, de l’utilisation d’un service ou d’une fonctionnalité on cherche avant tout à ce que les opérations à effectuer soient simples, sans accroc, sans avoir besoin d’assistance et en un minimum de temps.
En d’autres termes, plus l’effort est important, moins les chances de satisfaire le client, de générer du ré-achat ou de transformer un prospect sont grandes.
Il est donc intéressant à la fois d’identifier les éléments vécus par le client qui en génèrent le plus - afin de les améliorer, et plus globalement de mesurer l’effort associé à une expérience donnée : des indicateurs de taux d’effort (en demandant aux client d’évaluer l’expérience sur une échelle de facilité) permettent de mesurer l’efficacité des actions menées.
F comme FCR
Les professionnels de la relation client connaissent bien cet acronyme : le FCR, pour First Call Resolution (aussi connu sous le nom de Once and done quand il englobe l’ensemble des canaux de contact)), mesure la part des problématiques clients résolues dès le premier appel (ou contact, par extension). C’est donc l’inverse du taux de réitération.
C’est à la fois indicateur de production (plus il est faible et plus il y a de rappels et cela augmente d’autant le flux de contacts à gérer) et un indicateur de satisfaction client (on n’appelle généralement pas un service client pour le plaisir, un rappel est donc souvent lié à un problème non résolu).
On notera que le FCR peut être calculé :
- de manière consolidée pour comprendre la performance globale de son dispositif,
- par typologie afin de comprendre les motifs de contact qui génèrent le plus de réitération et pourraient nécessiter soit de mettre en place des actions de formation spécifiques soit plus structurellement de revoir le process associé, pour le rendre plus fluide (exemple classique : la gestion d’un déménagement pour un abonné à un service).
- ou encore par conseiller pour identifier facilement les typologies d’appels qui nécessitent de déclencher une action de montée en compétence.
G comme GOUVERNANCE
La gouvernance de l’expérience client regroupe les activités de pilotage des indicateurs, d’analyse des résultats et de coordination des plans d’actions visant à mettre en oeuvre et améliorer l’expérience souhaitée.
Elle implique idéalement l’ensemble des parties prenantes (internes à l’entreprise mais aussi externes : partenaires de la réalisation du service, et même dans certains cas, des représentants du client).
Elle est généralement rythmée par des instances de type comité de pilotage transverse
Il est important que la Direction de l’entreprise (et par extension le comité de direction) assume la responsabilité de cette gouvernance en y participant pour donner le cap, afin d’exprimer son leadership et fédérer autour du client. On lui assigne aussi généralement un rôle d’arbitrage et de définition de priorités lorsque des choix importants engageant l’organisation voient être faits en matière d’expérience client.
Il est tout aussi important qu’une instance plus opérationnelle fasse vivre la démarche avec cette même transversalité pour faire avancer les sujets : comité qualité transverse, comité expérience client, comité de projet doivent être l’occasion d’analyser plus en détail les résultats, analyser les motifs d’insatisfaction et organiser le partage de pratiques.
Quel que soit le niveau de décision, il existe une règle commune lors de ces instances : adopter le point de vue du client pour l’associer de manière pleine et entière aux actions menées et faire en sorte que l’orientation client devienne un critère de décision. Il arrive d’ailleurs que pour matérialiser et animer la démarche on réserve lors de ces comités une chaise - dans certains cas occupée par une mascotte - au client pour garder à l’esprit qu’il est le véritable patron de l’entreprise.
H comme HISTORIQUE
L’historique client est la consolidation de l’ensemble des interactions avec un client dans le but d’assurer une continuité de traitement grâce à l’horodatage et la qualification des informations les plus significatives concernant son expérience avec une marque / une organisation.
Lorsqu’un client reprend contact (pour un même sujet) avec son service client, il recherche des informations supplémentaires, souhaite connaitre l’avancement d’une situation ou apporter un complément d’information pour le traitement de la demande. Il connait donc la situation et s’attend à ce que son interlocuteur également. Malheureusement si les précédentes interactions ne sont pas (ou mal) répertoriés il sera difficile pour le service client de prendre en charge le client de manière personnalisée et d’assurer une fluidité de traitement : il sera amené à questionner à nouveau le client qui pourra légitimement s’en trouver irrité.
Pour assurer un suivi des contacts il est préconisé de mettre en place un logiciel (communément appelé "CRM" en anglais ou "GRC") dont la fonction principale sera de stocker dans des "fiches clients" toutes les informations utiles, renseignées tout au long des interactions (canal, motif de contact, date, actions initiées pour traiter la demande) afin de mieux prendre en charge ou anticiper ses demandes.
Les opérations de renseignement de l’historique sont aussi utiles par extension pour mieux connaître les clients : une codification rigoureuse de chaque contact permettra de quantifier les différentes typologies de contact et donc d’en déduire attentes, irritants et comportements.
Cela sera d’autant plus utile si l’ensemble des interactions est disponible, tous canaux confondus, dont le web et les passages en magasin : on pourra par exemple enrichir le dossier client avec l’historique de navigation sur le site de la marque ou les derniers achats enregistrés.
En synthèse l’objectif de la consolidation de l’historique est de bien servir le client en essayant de bien le connaître.
I comme IRRITANT
Un"irritant" client désigne de manière imagée et assez juste toute sensation négative vécue dans le cadre d’une expérience client.
La chasse aux insatisfactions est la priorité de toutes les entreprises qui cherchent à mieux prendre en compte les attentes de leurs clients. Elles ont l’habitude pour cela d’analyser les réclamations ou les commentaires des enquêtes de satisfaction.
Mais pour être réellement efficace il faut aller plus loin pour mieux comprendre les sources de l’insatisfaction : tout d’abord parce qu’on peut être mécontent et ne pas l’exprimer auprès de la marque (c’est même la très grande majorité des cas) et ensuite parce que la compréhension du contexte dans lequel une sensation négative a été ressentie est essentielle pour apporter une réponse adéquate.
C’est pourquoi les irritants doivent être analysés dans le cadre de l’expérience vécue par le client.
Concrètement il s’agit de positionner chacun d’entre eux à chaque étape du parcours client (en se posant la question à chaque fois en se mettant à la place du client : à ce moment-là de l’expérience quelles sont mes attentes ? qu’est-ce qui fait que je peux me sentir mal à l’aise ou "irrité" ?)
Les réclamations et les verbatims clients permettent d’étayer l’identification des irritants.
Ensuite, il convient de les hiérarchiser : on ne pourra pas forcément apporter tout de suite et facilement une réponse à chacun d’entre eux ; par ailleurs le retour sur investissement ne sera pas toujours le même.
Enfin, on imaginera la réponse aux irritants en envisageant chaque irritant comme un problème à résoudre (analyse des causes racine, recherche de solutions pour les éliminer ou les atténuer) en se focalisant sur le besoin client associé. Cela ne passera pas forcément par la simple amélioration d’un process existant mais peut-être plutôt par une réponse nouvelle. Où la réponse à l’Irritant peut résider dans l’Innovation...
J comme JOIGNABILITE
Joignabilité : néologisme désignant la possibilité de rentre en contact (à l’origine : par téléphone, et par extension via tous les canaux de contact) avec une personne, une marque, une organisation.
Aujourd’hui le manque de joignabilité des services clients est considéré comme l’irritant principal par les clients et c’est logique : la montée en puissance des moyens de communication personnels (en premier lieu les téléphones mobiles dont la principale caractéristique est avant tout leur côté individuel) puis des médias sociaux et messageries en ligne nous ont habitués à l’instantanéité, qui a fini par devenir une attente.
Il existe plusieurs leviers pour l’améliorer :
– optimiser les ressources qui seront consacrées au traitement des flux (agir sur la planification des conseillers, les prévisions, l’organisation),
– diminuer les demandes de contact inutiles (en améliorant les process et la communication, en éliminant les motifs de contact et en fluidifiant le parcours client)
– rendre le client autonome dans la réalisation de certaines opérations (rendre des informations disponibles sur l’espace client ou sur une application, envoyer des sms d’information pour expliquer une panne…).
Les difficultés à assurer la "qualité de service" (indicateur mesurant la joignabilité) ne sont donc ni une fatalité, ni une simple question de ressources : améliorer process, méthodes et communication sont des leviers tout aussi puissants.
K comme KPI
Dans le jargon de l’expérience client et du marketing, les KPI (pour Key Performance Indicators en anglais, soit les Indicateurs Clés de Performance) ont une bonne place. C’est une des caractéristiques paradoxales de notre environnement : l’incertitude est toujours plus grande et on n’a jamais eu autant de facilité à mesurer.
Il est logique et sain de mettre en place les moyens de mesurer l’efficacité des actions menées.
Les KPI sont donc très nombreux, qu’ils soient :
– quantitatifs (on citera notamment la QoS ou Qualité de Service, qui représente le taux de contacts pris en charge par rapport aux sollicitations, c’est à dire la joignabilité ou le Niveau de service (SL) soit le nombre d’appels décrochés en un temps donné),
– liés à la performance opérationnelle (durée moyenne de traitement ou de communication, taux de conformité des appels), ou plus directement liés à la perception client (le Net Promoter Score supposé matérialiser la propension à recommander, le taux de satisfaction...)
– associés à la performance des parcours (le taux d’effort qui mesure la facilité perçue par les clients à accomplir une opération donnée).
Sont-ils utiles ? Ne peut-on les manipuler ? Le risque n’existe-t-il pas de tomber dans la dictature des KPI pour perdre le sens des actions menées si on se focalise de manière excessive sur leur atteinte ?
Les KPI sont bien sûr très utiles dans la mesure où ils doivent permettre d’objectiver la performance. Cela suppose donc que l’on puisse les adapter au contexte de l’entreprise : un KPI ne sera vraiment pertinent que s’il est élaboré sur mesure.
Il doit pouvoir être remis en cause dans son mode de calcul (ex. : faire démarrer un délai du point de vue du client et non à partir du moment de la prise en charge dans l’entreprise), la façon dont il est construit (inciter le client à mettre une note de 10 par exemple ne servira à rien d’autre qu’obtenir un score artificiel) ou son objectif (une durée moyenne de communication n’est pertinente que si on peut directement la corréler avec un objectif de satisfaction ou de vente).
C’est pourquoi une revue de pertinence régulière des KPI est une bonne pratique et une mesure d’hygiène essentielle d’un bon système de mesure.
L comme LIVRAISON
En cette année particulière, rares sont ceux qui n’ont pas eu recours à un service de livraison. Plutôt réservée habituellement aux acteurs de l’e-commerce, elle s’est de fait imposée comme une alternative obligée et fréquente durant la période de fermeture des magasins.
La livraison est en effet devenue la dernière étape de la majorité des achats, et si les magasins ont rouvert ces usages vont probablement s’installer de manière pérenne, ce qui doit renforcer le soin qui lui est apporté.
Il s’agit d’un moment clé de matérialisation d’une relation virtuelle et de fait du seul moment où le client sera en interaction avec un représentant du commerçant. Ironiquement, bien souvent il s’agit d’une étape sous-traitée, non maîtrisée, délaissée, non mesurée.
Cependant, face aux remontées terrain les entreprises ont commencé à améliorer cette ""dernière impression"" à travers plusieurs types d’actions :
– définition des attendus précis en termes d’attitudes de service (sous forme de charte / commandements / signatures de service)
– formation des équipes de livreurs (ce qui a pu passer par la réinternalisation des équipes)
– renforcement de la précision des données relatives à la livraison (on vous indique que le livreur doit livrer encore trois colis avant le vôtre, ou même on peut suivre le livreur en temps réel sur une carte
– mesure de la mise en oeuvre des standards définis (essentiellement via des clients mystère)
– évaluation de la satisfaction spécifique pour reboucler auprès des clients.
M comme MOMENT DE VERITE
Quand on analyse le ressenti client on doit avant tout définir le parcours client, c’est-à-dire découper en étapes (et sous-étapes) successives l’expérience vue du client. Parmi elles, certaines sont plus importantes que d’autres car leur bon déroulé affectera de manière déterminante la satisfaction globale du client : on les appelle "moments de vérité".
Pour identifier les moments de vérité on peut partir d’études réalisées sur l’intégralité du parcours client et analyser la corrélation entre le niveau de satisfaction de chaque étape et la satisfaction globale : on identifiera alors quel moment précis devra faire l’objet d’une attention particulière, ce qui permettra d’établir une priorité d’action.
Cette hiérarchisation est importante dans la mesure où elle évitera de se disperser pour agir en premier lieu sur les éléments ayant un fort retour sur investissement en terme de ressenti client.
Les moments de vérité doivent par conséquent absolument être associés à des indicateurs de mesure qui seront les piliers du système de pilotage des parcours (et donc de l’expérience clients).
N comme NPS
Parmi les indicateurs de satisfaction client il en est un qui a supplanté tous les autres ces dix dernières années : le NPS (Net Promoter Score) qui est un indicateur de la propension à recommander une entreprise.
Plus précisément il mesure la différence entre le pourcentage de la population évaluant sur une échelle de 0 à 10 la probabilité de recommandation d’une marque à 9 et 10 - appelés "promoteurs" et ceux l’ayant évalué 6 ou en-dessous - appelés "détracteurs".
Par exemple si sur 10 personnes 2 ont noté 9 ou 10, 3 ont noté 7 ou 8, et 5 noté 6 ou moins, alors le NPS sera de 20%-50% = -30.
Evidemment il est en théorie préférable d’avoir une valeur positive, et tendre le plus possible vers le maximum de 100.
Le NPS est intéressant à bien des égards :
– il permet de mettre en évidence des populations de gens très satisfaits que l’on pourra utiliser comme ambassadeurs de la marque
– de la même façon, en identifiant les potentiels détracteurs susceptibles de générer un bouche à oreille négatif il permet d’agir vite sans attendre forcément une réclamation formalisée
– en présentant une valeur simple à communiquer il peut fédérer les équipes autour d’un objectif facile à appréhender.
– il permet aussi de se comparer à d’autres entreprises du même secteur ayant adopté le même mode de calcul.
Mais des voix critiques se font entendre à juste titre sur le NPS (y compris parmi ses initiateurs) : sa popularité fait que certaines entreprises induisent (par l’affichage, un script, une prime auprès des collaborateurs recueillant directement la note...) la sur-notation, ce qui peut partir d’une bonne intention (la France est un pays où les consommateurs se montreront structurellement moins enthousiastes et auront du mal à noter 9 ou 10 même s’ils sont satisfaits) mais le rend de fait moins pertinent.
Comme tout KPI, le NPS ne vaut que parce qu’on en fait et ne doit pas être utilisé de manière simpliste alors que l’environnement est toujours plus complexe.
Au-delà des valeurs brutes il pourra surtout être utile - s’il n’est pas ""stimulé"" artificiellement - s’il permet de mesurer l’impact des actions menées sur certaines catégories de population : on suivra donc son évolution, pour un management objectif de l’amélioration continue.
O comme OMNICANAL
On a inventé le mot omnicanal pour indiquer que non seulement les consommateurs peuvent utiliser plusieurs canaux (notion de "multicanal") mais qu’en plus ils peuvent les utiliser simultanément, et dans un ordre qui varie selon l’humeur, le produit recherché, les circonstances.
Il n’est donc pas question d’orienter le consommateur vers un canal donné pour un certain type d’informations : il s’attend à recevoir le même niveau de précision et de justesse quel que soit le media utilisé, qu’il souhaite pouvoir utiliser à sa convenance.
D’une certaine façon, l’omnicanal consiste donc à prendre en compte le point de vue du consommateur pour envisager son parcours.
Cette exigence de cohérence du discours, de stabilité et disponibilité de l’information et de disponibilité de canaux multiples a favorisé la généralisation de solutions logicielles à deux niveaux :
– gestion des canaux de contact, avec la possibilité de passer de l’un à l’autre sans interruption - on dit souvent ""sans couture"" - et d’orienter de manière intelligente un contact entrant vers la personne dotée des compétences nécessaires pour lui répondre
– consolidation et mise à disposition aisée de l’historique complet des interactions du client toux canaux confondus (on parle de ""CRM"" pour désigner ces outils de suivi complet des clients).
Ces deux briques connectées permettent d’envisager une vision pertinente des besoins clients et d’apporter une réponse adéquate et personnalisée.
P comme PERSONA
On appelle "Persona" la caractérisation d’un profil de clientèle dans le but de faciliter la compréhension de ses attentes, ce qui permettra aux personnes chargées de gérer leurs interactions d’adopter une posture et un discours personnalisé, qu’il s’agisse d’une approche marketing en conquête (identifier les bons arguments pour transformer) ou en fidélisation (mise en place d’un programme relationnel) ou tout simplement en service client (apporter une réponse adaptée).
En quelque sorte, un "Persona" est une caricature très utile car permettant de se focaliser sur les éléments saillants à prendre en considération : on associe à un Persona des attentes clés et les irritants principaux.
Quand on étudie le parcours client il est utile de comprendre quelles sont les nuances de comportements selon les différents profils de clientèle pour apporter une réponse spécifique : on fait ""naviguer"" chaque persona dans un parcours pour affiner l’analyse de l’expérience client.
Par ailleurs, c’est un vecteur de communication efficace pour décliner en interne les exigences en termes de relation client.
Q comme QUALITE
La qualité de l’expérience client peut s’envisager selon différents points de vue :
– la qualité attendue par le client (qui permettra donc de satisfaire ses attentes)
– la qualité perçue effectivement par les clients, résultat des enquêtes de satisfaction
– la qualité délivrée (on dit aussi servie ou mesurée) correspondant au niveau d’atteinte des standards prédéfinis en interne - comme par exemple la part d’appels décrochés (appelée ""qualité de service"" ou QoS)
– la qualité voulue, c’est à dire le niveau d’exigence effectivement attendu par l’entreprise (qui peut différer de la qualité attendue par les clients, notamment pour des raisons budgétaires).
Dans une situation idéale ces quatre dimensions sont au même niveau : si la qualité attendue et la qualité perçue sont équivalentes le client est par définition satisfait ; si en plus la qualité délivrée est en phase alors la performance est mesurée de manière adéquate, et si la qualité voulue également alors cela signifie que les attentes clients ont été bien comprises et que l’entreprise est en capacité de se donner les moyens d’atteindre le niveau de performance associée.
Dans le monde réel on rencontre évidemment des écarts entre ces différentes dimensions. On peut dire que justement un des objectifs d’une démarche qualité est de les résorber, en intervenant à 4 niveaux (selon les principes Planifier, Mettre en oeuvre, Mesurer, Améliorer, plus connus sous l’acronyme PDCA (de l’anglais Plan Do Check Act) de la roue de Deming :
– en analysant correctement les attentes des clients et en planifiant correctement les actions associées (Plan - Qualité attendue et voulue)
– en déployant les process, outils, méthodes et discours qui en découlent pour atteindre les objectifs (Do - Qualité voulue)
– en élaborant et mettant en oeuvre un système de mesure de la performance fiable (Check - Qualité mesurée et perçue)
– en exploitant les résultats de vérification d’efficacité des actions menées pour mettre en place des actions correctrices (Act - Qualité voulue).
R comme REFERENTIEL
Pour s’assurer que les attentes en termes de relation client sont bien définies, comprises et mises en oeuvre sur le terrain il est nécessaire de bien les formaliser dans un référentiel que l’on pourra communiquer aux équipes.
Il est matérialisé par un document détaillant, pour chaque étape d’une interaction avec un client, le niveau attendu ; pour l’étayer, on définit généralement pour chaque attente ce qui correspond à un niveau maîtrisé, simplement conforme, en-dessous des attentes ou absolument insuffisant.
Il sera décliné par canal (téléphone entrant, sortant, courrier, mail, chat...) et parfois par activité.
Le référentiel permet donc d’évaluer un niveau de performance de manière très détaillée et d’identifier les axes d’amélioration avec précision.
Les référentiels sont assortis de grilles d’évaluation permettant de mesurer la qualité produite lors de l’interaction.
Chaque évaluation doit donner lieu à un debriefing du conseiller par l’évaluateur et générer un plan d’action associé à la résolution des axes de progrès constatés (l’analyse consolidée des évaluations permet également de déceler des besoins de formation plus globaux).
Pour assurer la pertinence du référentiel dans le temps et garantir l’appropriation par le terrain il est important de le questionner régulièrement lors d’ateliers (communément appelés ""calibrages"") permettant d’étalonner la mesure : chacun analyse l’interaction de son côté et effectue l’évaluation, avant de partager les résultats avec les autres participants. Le débat qui s’ensuit est souvent très riche et peut déboucher sur la mise à jour du référentiel, pour le rendre plus précis.
S comme SIGNATURES DE SERVICE
Les signatures de service peuvent être définies comme des postures, des éléments de discours, des actions précises ou des procédures attendues par une entreprise lors de moments clés de l’expérience client.
D’un point de vue client elles sont appréciées puisqu’elles permettent de témoigner l’attention de la marque lors d’une étape importante : on peut être marqué positivement par exemple par un mot de remerciement personnalisé, un panier d’accueil dans une location, mais cela peut être aussi plus subtil : la signature peut ne pas se voir directement parce que justement elle permet d’éviter une tracasserie administrative (le client se souviendra alors de la fluidité du parcours).
"D’un point de vue opérationnel elles sont très utiles dans la mesure où elles permettent de matérialiser sur le terrain (que ce soit dans un point de vente ou de SAV physique ou dans le cadre d’une relation à distance) les attentes en termes de service (constituantes de la Politique Client) associées aux valeurs de l’entreprise : ce sont des marqueurs concrets qui seront facilement appréhendés par les équipes.
Une fois déployées sur le terrain elles pourront être évaluées régulièrement à travers un échantillonnage des interactions ou des visites mystère."
T comme TEMPS D’ATTENTE
L’attente avant d’obtenir une réponse d’un service client n’est pas par définition le moment le plus agréable, mais en fonction de la façon dont elle est gérée cela peut être vécu diversement par le client.
"En premier lieu, l’attente avant d’être mis en relation avec une hotline est plus supportable si elle est quantifiée dès le début et annoncée au client, information que certains systèmes téléphoniques sont en mesure de fournir.
Lorsqu’on est en relation avec un conseiller on peut également être mis en attente pour permettre de faire des recherches ; c’est une démarche acceptable pour le client pour autant qu’elle se fasse dans de bonnes conditions :
– annoncée (""Mme X, puis-je vous mettre en attente le temps de me renseigner auprès d’un collègue ?"") avec courtoisie ;
– d’une durée raisonnable (on considère que le seuil des deux minutes est un premier niveau d’acceptabilité et trois minutes un point de basculement), avec une reprise pour inviter à patienter de nouveau le cas échéant ;
– agréable, avec une musique d’un tempo modéré et avec un volume intermédiaire."
Bien sûr, la meilleure façon de gérer le temps d’attente est de faire en sorte qu’il n’existe pas : un conseiller expérimenté saura gérer ces temps de recherche dans les outils et les procédures sans forcément mettre en attendre le client : simplement en expliquant la nature et l’objectif des opérations en cours il fera coup double, en donnant au client le sentiment d’être pris en charge avec professionnalisme et associé à la résolution du problème, sans avoir l’impression d’attendre.
U comme UX / UI
Le terme UX (abbréviation de l’anglais User eXperience) est de plus en plus utilisé lorsqu’il s’agit de revoir les parcours clients. L’idée est de se focaliser sur l’expérience utilisateur d’une fonctionnalité donnée, de l’analyser et de faire en sorte qu’elle puisse être réalisée avec un effort minimum. On parle d’UI (User Interface) lorsqu’on travaille plus précisément sur l’interface entre l’humain et la machine (d’où le terme IHM).
"L’UX et l’UI (concepts venant du design) constituent les bases de la construction d’une expérience client (concept plus large associant le vécu, les attentes, les émotions) idéale. En envisageant chaque opération à réaliser (ex. : consulter son solde bancaire en ligne, activer une habilitation par téléphone) on fait des choix en termes de facilité d’utilisation (moins de clics, auto-complétude de l’identifiant, mise à disposition des informations nécessaires directement sur la page) et de rapidité d’exécution.
Note : l’équivalent français existe : l’ergonomie ;), même si par extension l’UX rajoute une composante émotionnelle dans l’analyse. "
V comme VOIX DU CLIENT
La Voix du Client (on rencontre parfois le terme "VOC" pour Voice Of the Customer") désigne l’ensemble des opérations visant à collecter et exploiter les impressions des clients vis-à-vis d’une marque ou d’une expérience donnée.
Elle peut notamment prendre la forme d’enquêtes de satisfaction, d’analyses de réclamations ou d’interviews.
C’est une activité essentielle qui doit permettre aux entreprises :
– de développer une intimité avec leurs clients (et donc de mieux connaître leurs attentes actuelles et futures)
– d’apprendre de leurs erreurs pour améliorer les modes de fonctionnement, la communication, les parcours
– de vérifier l’efficacité des actions menées.
On ne peut se contenter d’analyser les réclamations sous peine de passer à côté de l’insatisfaction non exprimée spontanément : c’est tout l’enjeu de la mise en place d’un dispositif d’écoute de la voix du client.
Pour que ce soit efficace il est intéressant d’avoir fait au préalable une cartographie de l’expérience client détaillant les différents parcours : cela permettra de positionner de manière plus pertinente les points de sondage.
On pourra ensuite se concentrer sur les oopérations de collecte des données : questionnaires de satisfaction post contact, baromètres annuels, analyse des motifs de contact, structuration d’un flux de remontée terrain, conduite d’entretiens ou d’ateliers d’approfondissement avec les clients.
L’étape suivante est l’exploitation de ces données pour en faire de véritables indicateurs positionnés sur les moments clé du parcours client.
Enfin, cette activité sera vaine si elle n’implique pas plus largement tous les pans de l’entreprise. Exploiter la voix du client est l’occasion d’impliquer chaque service dans la résolution des problèmes et de fédérer autour du client : une manière de faire de la qualité transverse.
Mettre en place une gouvernance permettant de piloter indicateurs et plans d’actions est donc une condition du succès de la démarche.
W comme (effet) WAHOU
On parle d’effet WAHOU pour désigner le résultat d’une action générant une émotion positive associée à un effet de surprise lors d’une interaction avec un client. En d’autres termes on se positionne au-delà des attentes clients.
Les entreprises qui sont déjà en mesure de répondre aux besoins de leurs clients de manière satisfaisante peuvent passer à la vitesse supérieure pour essayer de se différencier : on parle aussi d’enchantement client. Si elles y parviennent les bénéfices sont multiples :
– fidélisation de la clientèle par la construction d’un attachement personnel à la marque,
– bienveillance renforcée en cas de difficulté rencontrée,
– recommandation (on adore parler d’une expérience surprenante),
– disponibilité pour monter en gamme ou faire des achats additionnels (je sais que ""j’en aurai pour mon argent"")
– motivation des collaborateurs (le travail est plus gratifiant quand on peut enchanter son client).
Proposer de telles expériences suppose avant tout de très bien connaître ses clients, les points de friction potentiels et plus globalement leurs attentes.
Ce n’est pas facile car l’effet est d’autant plus ""wahou"" que le besoin n’aura pas été exprimé. Il est donc nécessaire encore une fois de se mettre à la place du client pour envisager son expérience et les émotions qu’il peut ressentir.
Un très bon déclencheur reste également la personnalisation, signe à la fois de reconnaissance et d’attention (nous savons qui vous êtes et vous êtes important pour nous). Cela passe par une plus grande autonomie laissée aux collaborateurs pour gérer les situations des clients qui sont potentiellement autant de cas particuliers : un cadeau personnalisé et inattendu aura toujours beaucoup d’effet (surtout si on n’est pas en période de Noël) !
X comme X-PERIENCE
Dans le secteur depuis quelques années on utilise beaucoup la lettre X : X de CX, EX, DX, UX...
Qu’est ce qui se cache derrière le X ? L’expérience. Mais au juste pourquoi parle-t-on d’expérience ? Le terme s’est généralisé car le concept de relation client était trop limitatif car réduit aux interactions entre les consommateurs et les entreprises, alors qu’en réalité la perception vis à vis d’une marque / un service est corrélée à un contexte plus global, à ce qu’on vit, ou plutôt ce qu’on expérimente (en anglais : to experience).
Ce concept est apparu il y a une vingtaine d’années avec la montée en puissance du digital et de l’omnicanalité qui ont de fait élargi le périmètre d’intervention de l’étude du consommateur (on parle aussi de marketing expérientiel).
Si l’expérience est ce que vit le client (CX), l’employé (EX) ou l’utilisateur d’un service ou d’une fonctionnalité (UX) il est donc nécessaire de se mettre à sa place (ou comme on a coutume de le dire ""marcher dans ses traces"").
Dans les faits, cette approche expérientielle fonctionne pour tout ce qui a trait à la gestion d’un client - à condition d’être en mesure de se l’approprier : elle demande des compétences particulières, en premier lieu l’empathie, au sens d’être en capacité de comprendre ce que ressent l’autre, avec ses corollaires que sont la curiosité, l’ouverture d’esprit et l’aptitude à évoluer ou se remettre en question (où l’on parle ""d’agilité"").
Plus que la connaissance technique (qui peut s’apprendre) ce sont ces caractéristiques que l’on recherchera chez les personnes en charge de l’expérience client, quel que soit le niveau de responsabilité.
Z comme ZMOT
Dans le parcours qui constitue une expérience client il y a des moments plus importants que les autres : les moments de vérité. Parmi ceux-ci traditionnellement le marketing a identifié le moment où l’on se trouve devant le produit en magasin comme le 1er moment de vérité (en anglais First Moment Of Truth, FMOT).
Mais la digitalisation de l’économie a changé la donne, en mettant à disposition des consommateurs de très nombreuses sources d’information en amont de l’achat ; la phase d’étude préalable peut d’ailleurs prendre dans certains cas plusieurs mois lors desquels on sera influencé notamment par les avis de ses connaissances et plus largement, grâce à Internet, de l’ensemble des consommateurs ayant déjà vécu l’expérience ciblée.
Cette amplification du bouche à oreille rend cette phase amont primordiale : Google l’a théorisée en l’appelant ZMOT (pour Zero Moment Of Truth, le moment de vérité 0) suite à une étude démontrant qu’un consommateur pouvait consulter (en particulier s’il s’agit d’un achat à fort enjeu comme pour une automobile) jusqu’à 20 sources d’information différentes en ligne avant de procéder réellement à un achat : tout se passe donc bien avant le "FMOT".
Ce phénomène amène d’ailleurs les marques à adopter des stratégies particulières : ainsi il sera plus judicieux pour un voyagiste d’investir dans l’achat de mots-clés six à neuf mois avant le départ effectif.
Il rend également crucial la maîtrise de sa réputation en ligne en général, et des avis consommateurs en particulier : on estime que près de 2/3 des messages véhiculés sur Internet à propos d’une marque ne sont pas sous son contrôle direct.
Si on ne peut maîtriser les "conversations" de la foule on se doit en revanche de la prendre en compte, à la fois de manière défensive (en mettant en place des systèmes de collecte d’avis afin d’avoir une visibilité sur l’expression des clients, en répondant aux avis, en analysant les remontées pour améliorer les process) et offensive (en capitalisant sur les clients très satisfaits et potentiellement promoteurs de la marque pour les mettre à contribution dans la diffusion de messages positifs (on parle "d’avocats de marque").
Y comme Y S O
On termine par le Y pour le clin d’oeil en clôture de cet abécédaire), et on le fait le 31 pour bien finir l’année ;)
Y comme … Y S O, la société derrière Virage Qualité. Y S O comme les initiales des prénoms des co-fondateurs qui ont quitté une aventure qui devait se terminer, celle de la folie des Télécoms qu’ils avaient bien connue dans les années 2000, pour une nouvelle étape correspondant à leurs aspirations : observer, analyser, transmettre, conseiller, accompagner, partager, ce que nous faisons tous les jours avec vous depuis 2012.
YSO aussi bien sûr comme référence à ce qui fait notre spécificité : la maîtrise des normes et démarches de certification, dans une optique de transformation de l’organisation pour remettre le client au centre des attentions.
Notre expérience a réellement été acquise sur le terrain (dans des postes opérationnels et stratégique, toujours autour du client) mais l’utilisation de référentiels normatifs (qu’ils soient spécifiques aux métiers de la relation client où qu’il s’agisse de normes système) présente bien des avantages.
En premier lieu on peut aussi les considérer comme une concentration de bonnes pratiques : les normes métiers sur lesquelles nous nous appuyons sont le résultat de groupes de travail - auxquels nous participons souvent - réunissant des opérationnels issus des principaux acteurs de la relation client). Et donc pour nous se mettre en conformité signifie concrètement chez nos clients, entre autres : élaborer une méthode de pilotage des flux, définir une politique client et une stratégie associée, mesurer la qualité des interactions, mettre en place un système d’écoute client, définir des parcours d’acquisition des compétences, cartographier les parcours clients, définir un plan de continuité...
Ensuite - et c’est vrai pour les normes système comme l’ISO 9001 mais aussi pour les référentiels métiers qui embarquent la plupart du temps une composante ""ISO"" liée à l’amélioration continue - elles impliquent d’adopter une vision globale qui permettra d’embarquer l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, internes et externes. Elles sont donc avant tout un outil avec un objectif fédérateur très clair : optimiser la satisfaction client.
On rajoutera que s’il n’est pas nécessaire de candidater à la certification pour mettre en oeuvre ces outils et méthodes cela reste un plus : d’une part commercialement (à travers la reconnaissance qu’une certification par un tiers référent peut apporter - c’est d’ailleurs de plus en plus souvent un pré-requis dans certains appels d’offres) mais aussi pour faciliter la mise en oeuvre de la démarche en interne : la certification est un aiguillon qui permet de garantir la mobilisation de tous.
