expérience collaborateurs

Comment améliorer l’expérience collaborateurs ?

24 novembre 2022

Nous vous expliquons comment Vanina Poirier, Directrice Service Client d’O2 Care Services, en travaillant sur le parcours collaborateurs et en adoptant une approche miroir de l’approche expérience clients, a pu amener ses équipes à gagner en efficacité et générer de la valeur.
Cette initiative a d’ailleurs été récompensée par l’AFRC avec la 2ème place pour la Palme de l’Expérience Collaborateurs.

De quoi parle-t-on ?

Commençons par définir l’expérience collaborateurs : on peut dire qu’il s’agit du ressenti (et donc du vécu, de l’histoire, de la somme des perceptions et des émotions qui y sont associées) des collaborateurs d’une entreprise. Dans un contexte où il est très difficile de recruter ou de conserver ses salariés, une prise de conscience quant à la nécessité de mieux comprendre ce qu’ils vivaient s’est effectuée, et nombre de sociétés ont décidé de nommer des responsables ou chefs de projet, au sein des services RH ou d’une direction transverse, pour prendre le sujet à bras le corps.
L’intuition naturelle que des collaborateurs heureux seraient d’autant plus efficaces auprès des clients et fidèles envers les entreprises (on parle "d’équilibre des attentions") apparaît comme une évidence. Mais au-delà des bonnes intentions, quelles actions concrètes doit on mettre en oeuvre, existe-t-il une méthode éprouvée, et par où commencer ?

Pour nous, une démarche "expérience collaborateurs" doit s’articuler en trois étapes :
- comprendre ce que vivent les salariés en se mettant à leur place (mise en empathie, cartographie du parcours, détermination des attentes et irritants)
- outiller les acteurs qui feront vivre l’expérience aux collaborateurs (RH, managers, fonctions supports) pour leur permettre de faciliter la mise en oeuvre des actions et en piloter l’efficacité
- animer et faire vivre sur le terrain l’envie d’améliorer le dispositif en place en impliquant les collaborateurs dans le processus d’amélioration, en responsabilisant les équipes, et en faisant du chantier une façon différente de communiquer autour de la performance.

L’expérience vécue chez O2 que nous allons vous décrire dans la suite de cet article en est une bonne illustration.

Comprendre

Pour marcher dans les traces de ses collaborateurs, à défaut de se faire employer pour revivre l’expérience on peut tout simplement échanger avec eux. C’est ce que nous avons fait chez O2, en conduisant des entretiens qualitatifs approfondis auprès de plus de 30 conseillers et fonctions supports. L’objectif était avant tout de recueillir une diversité de témoignages, sans filtre, pour bien appréhender la variété des expériences possibles et commencer à identifier des points d’amélioration, difficultés ou autres frustrations (les fameux "pain points") mais aussi les attentes des différents publics. Dans cette phase traditionnellement on utilise aussi les résultats des enquêtes menées auprès des collaborateurs - dans le cas d’O2 des données étaient disponibles , mais non spécifiques au public étudié - nous y reviendrons.

Ces éléments nous ont permis de disposer d’une matière conséquente qui nous a servi en tant que donnée d’entrée d’ateliers que nous avons animés et qui réunissaient des représentants des différents acteurs impliqués : opérations, management, rh, supports. Lors de cette étape nous avons pu caractériser différents types d’attentes (en utilisant des "personas") que nous avons resitués dans le contexte de l’expérience vécue par les collaborateurs, pour aboutir à une cartographie du parcours client, en mettant en évidence l’existence de 17 étapes distinctes.
Ce canevas établi, nous avons mené un travail de consolidation et d’affinage des attentes et des irritants, qu’ils soient rationnels ou émotionnels, pour chacune des ces étapes

Outiller

Le décor était donc planté, il nous a fallu mettre en place les outils permettant de travailler concrètement à l’amélioration de l’expérience. En premier lieu, nous avons constitué un groupe projet chargé de mener à bien la démarche, pour poser les bases de la gouvernance. Dans un second temps, un comité expérience collaborateurs se réunissant régulièrement a été constitué pour piloter la démarche.

Une méthode de travail pour traiter les irritants subis et les attentes non satisfaites a été définie et documentée. D’un point de vue théorique nous nous sommes appuyés sur des approches qualité classiques mais faciles à déployer de recherches de solutions (PDCA, 5 pourquoi...) et sur des techniques issues de l’innovation (design thinking). Un outil destiné à faciliter les remontées terrain a également été mis en place, sous la forme d’un bot dédié (de son joli nom Rob’O2) dont les missions sont aussi bien d’orienter les collaborateurs dans la base de connaissance que de recevoir les suggestions des conseillers.

On ne peut engager une telle démarche si on ne se donne pas les moyens de mesurer l’effet des actions engagées. L’élaboration d’indicateurs de mesure ad hoc a donc été une autre étape essentielle. Les sources sont multiples : indicateurs RH classiques (absentéisme, turn over...), données quantitatives et qualitatives de traitement des clients, et surtout nous avons profité de l’occasion pour mettre en place des sondages spécifiques associés aux moments clés du parcours collaborateurs, afin de compléter l’enquête groupe.

Faire vivre sur le terrain

Ce projet a été mené pour les collaborateurs et il ne pouvait pas se faire sans eux, dans toutes ses phases. Mais c’est bien sûr lors du déploiement que nous avons tenu à les associer pleinement. Pour donner un coup d’accélérateur nous avons décidé de mettre en place une réunion d’équipe bimestrielle dédiée à l’amélioration continue, aussi bien de l’expérience client que de l’expérience collaborateurs.
Concrètement cela se matérialise par des temps d’échange dédiés aux retours sur les suggestions d’amélioration proposées et de mini-ateliers collectifs de recherche de solution.

L’implication des collaborateurs est garantie par la responsabilisation des responsables d’équipe, personnes clé de l’organisation, en première ligne lorsqu’il s’agit d’offrir une expérience collaborateurs de qualité aux conseillers du centre de relation clientèle : ce sont eux qui animent les réunions d’amélioration continue (ils ont suivi un module de sensibilisation et disposent d’un kit complet à cet effet).
Mais parce qu’il faut aussi penser à les mettre dans les meilleures conditions, un support méthodologique est disponible au quotidien grâce à une personne dédiée à la démarche d’amélioration au sein des équipes supports.

Enfin, parce qu’il ne faut perdre aucune occasion de mettre du fun dans son quotidien, le lancement est l’occasion de la mise en place d’un challenge qui permettra de récompenser les idées à la fois les plus impactantes, innovantes et susceptibles d’être mises en pratique facilement. Des affiches représentant les parcours clients et parcours collaborateurs, miroir l’un de l’autre, sont par ailleurs présentes sur les plateaux.

En synthèse :

Travailler l’expérience collaborateurs efficacement nécessite de définir un cadre de référence, d’adopter des méthodes de travail, et de faire vivre la démarche à travers un pilotage opérationnel de l’amélioration continue, en liaison avec les premiers concernés. Cela ne s’improvise donc pas et suppose que :
- l’organisation soit mûre pour s’y engager, avec un sponsor du management
- des moyens y soient consacrés (ressources, disponibilité)
- l’on fasse la part belle à la co-construction, gage de pertinence et d’adhésion.

La clé du succès d’une démarche de ce type est de bien garder à l’esprit qu’au final il s’agit d’une approche ROIste : travailler à l’optimisation de l’expérience collaborateurs permet d’éviter des coûts (recrutement, formation des remplaçants des partants), renforce la motivation et donc la productivité, et surtout permet d’offrir un terrain favorable pour faire des centres de relation client des créateurs de valeur, en contribuant pleinement à la démarche d’amélioration continue.