L’INTELLIGENCE EMOTIONNELLE : VALEUR MONTANTE ?

Pourquoi rechercher l’intelligence émotionnelle ?

Les consommateurs sont de plus en plus exigeants, et comparent sans cesse les services entre eux du point de vue de l’expérience client, aussi bien au niveau des efforts à fournir (si c’est possible avec mon opérateur internet pourquoi devrais je me rendre en guichet pour le même type d’opération chez ma banque ?) que de l’écoute du service client (si c’est un humain qui me répond – plutôt qu’un assistant vocal plus impersonnel et en théorie moins flexible par exemple –  je m’attends à bénéficier d’un traitement particulier, aussi bien sur le fond que sur la forme).

Dans ce contexte, au-delà des compétences techniques, on évoque de plus en plus volontiers l’importance de l’intelligence émotionnelle dans le monde de la relation client. 

C’est directement lié à l’objectif sans cesse réaffirmé de viser l’enchantement client à travers l’excellence du service, ce qui passera forcément par un niveau de personnalisation et de prise en compte de chaque situation particulière, ce qui ne pourrait être atteint par une machine / un bot / une interface vocale.

Par ailleurs, au fur et à mesure de la montée en fiabilité des interfaces automatiques il apparaît clairement que l’avenir des conseillers de clientèle ne peut être garanti que s’ils sont en mesure d’offrir ce niveau d’empathie compatible avec une expérience client exceptionnelle.

D’une certaine façon, on peut dire qu’il existe une tendance générale de valorisation des qualités personnelles propres à l’humain dans un contexte professionnel en général, et dans le domaine de la relation client en particulier, à travers l’intelligence émotionnelle.

Il était temps direz-vous ? Oui, mais à la décharge des entreprises, l’intégration de cette composante dans le management des organisations est tout sauf simple.

En effet, prendre en compte les compétences émotionnelles implique l’on doit à la fois : 

  1. identifier clairement les compétences nécessaires et les caractériser (qu’est-ce qu’on entend par empathie ? comment évalue-t-on le sourire ? doit-on toujours se mettre au niveau du client ?)
  2. être en mesure de les détecter lors du recrutement 
  3. mettre en place des méthodes permettant d’accompagner les collaborateurs en difficulté sur ces « soft skills »

L’identification fine des compétences relationnelles est un enjeu fort.

Toutes les organisations en train de réaliser une cartographie des compétences (nouveau Graal RH pour coller à l’évolution rapide des métiers) seraient en tout état de cause bien inspirées d’inclure la compétence émotionnelle : celles qui seront en mesure de bien identifier les manques et les besoins de formation seront prêtes à offrir un service en phase avec les attentes des clients, et pourront prendre un temps d’avance.

En pratique, cela passe bien sûr par la refonte des fiches de poste, mais aussi  par la définition claire des compétences émotionnelles recherchées, en les associant à des situations concrètes qui pourront être rencontrées sur le terrain.

Les recruteurs de la relation client privilégient déjà les qualités personnelles

Les plus grands acteurs de la relation client (dont les Français font partie des champions mondiaux, n’oublions pas de le rappeler ;)) ont d’ailleurs déjà pris depuis quelques années un virage clair en décidant de recruter des personnalités, un savoir-être, un potentiel, plutôt que des compétences techniques, pour lesquelles la montée en compétence paraît plus facile.

Tous les acteurs ayant procédé à ce changement s’en félicitent aujourd’hui, dans la mesure où ils ont pu clairement en mesurer l’efficacité à la fois en termes de satisfaction client (à travers le meilleur relationnel mis en évidence lors des enquêtes), d’efficacité de formation (il reste plus facile de former au métier qu’au savoir être), et de fidélisation des collaborateurs (plus épanouis dans leur job).

Les méthodes de recrutement changent progressivement et font de plus en plus la part belle à la mise en situation; les grilles de critères lors des entretiens de recrutement (nous avons pu le constater en audit chez les acteurs majeurs de la profession)  incluent de plus en plus fréquemment des critères permettant de valoriser l’intelligence des situations, la capacité à analyser le contexte d’un problème et à se mettre à la place de l’utilisateur. Certains recruteurs ont même recours à des « escape games » pour mieux identifier les compétences relationnelles et la capacité à travailler en équipe.

Une formation qui s’adapte

Si les méthodes de recrutement changent progressivement, qu’en est-il de la formation et du suivi de la montée en compétences, trop souvent cantonnés à l’appropriation des procédures opérationnelles?

Comment outiller les managers pour travailler avec les conseillers sur les compétences émotionnelles ?

On distinguera les actions pouvant être menées sur la compréhension des profils relationnelsd’une part (pour agir sur la posture) et la boîte à outils du manager d’autre part (pour favoriser la montée en compétence).

Pour agir sur la posture

Il s’agit d’être en mesure de comprendre les différents profils de personnalité pour mieux analyser la nature des interactions entre les personnes; de  nombreux outils / modèles existent (DISC, MBTI, Process Com…) avec chacun ses avantages (plus ou moins complets, plus ou moins opérationnels).

Les formations sur le sujet interviennent à deux niveaux :

  • pour le conseiller (comprendre qui il est, quels sont les différents profils de clients, et pourquoi il se sent plus à l’aise avec tel ou tel type de profil client, ou dans tel ou tel type de situation)
  • pour le manager, qui devra prendre en compte les différents profils de personnalité des conseillers, pour les aider à comprendre les points à travailler, et les accompagner dans une meilleure prise en charge des clients (en quelque sorte dans le cadre d’un « coaching émotionnel).

Pour la montée en compétence

En premier lieu, il est important que ces attentes soient répercutées dans les grilles d’évaluation (écoute des conversations ou analyse des écrits) des collaborateurs, ce qui est trop rarement le cas, ou de manière incomplète; ensuite, on l’a vu, si les compétences sont référencées correctement, en les rapprochant de situations concrètes, on pourra faciliter la tâche des managers pour qu’ils puissent avoir un niveau de détail suffisant pour à la fois identifier les manques et les actions à mener pour y remédier.

Ainsi, si on attend d’un collaborateur qu’il soit « rassurant » on doit lui donner des techniques (et possiblement des questions obligatoires, des micro scenarii ou des exemples de verbatims) pour identifier et traiter les craintes du client, et l’assurer de la prise en charge.

On notera qu’il conviendra de sécuriser la boucle d’amélioration en n’omettant pas d’interroger systématiquement les clients sur la qualité de la prise en charge (et par exemple en demandant de manière explicite d’évaluer le côté rassurant du conseiller) et en mettant les résultats associés à disposition des managers comme des conseillers.

Deux conditions sont nécessaires pour le succès d’une telle approche

  • Cela passe par une pression moins forte mise sur la DMT (durée moyenne de traitement des contacts) : certains très bons conseillers, concentrés sur leur DMT, peuvent parfois adopter un ton expéditif, ou se contenter d’utiliser une phrase type de la bibliothèque de courriers, ce qui sera souvent perçu de manière négative par les clients. 
    Il convient bien sûr toujours cependant de piloter la DMT au global, en partageant les bonnes pratiques (utiliser / faire écouter de bons appels conciliant excellence de prise en charge et maîtrise des échanges est une bonne façon de garder cet aspect sous contrôle).
  • Il s’agira de valoriser cette compétence en y accordant un poids suffisant : ce ne doit plus être simplement un bonus lié à l’obtention hypothétique d’un « effet wahou » mais bien un nouveau standard, qui sera évalué et accompagné au même titre que l’appropriation des procédures client et des gestes métier.

Comment faciliter sa mise en oeuvre ?

C’est seulement en sensibilisant l’ensemble des acteurs et des fonctions de l’entreprise (managers, RH, fonctions support et collaborateurs) que l’on pourra ancrer une culture d’excellence de service qui passe par une meilleure prise en compte des compétences relationnelles, et donc de l’intelligence émotionnelle.

Cela suppose aussi donc de questionner le fonctionnement de l’organisation et de favoriser la co-construction des modèles managériaux avec les collaborateurs, pour garantir à la fois pertinence et appropriation.

On notera que ces principes sont d’ailleurs partie intégrante de la norme ISO (de son joli nom XP CEN/TS 16880) expérimentale visant à définir les standards organisationnels associés à l’excellence de service, et sont repris dans le label Excellence de Service promu conjointement par l’organisme certificateur Afnor (les premières évaluations sur ce référentiel ont déjà eu lieu) et l’Association Esprit de Service France (regroupement de professionnels qui organise régulièrement des manifestations sur le sujet).

Virage Qualité fait partie des experts référencés sur l’approche Excellence de Service et accompagne déjà certaines structures dans leur démarche de transformation. Pour en discuter avec nous, n’hésitez pas à nous contacter.

Par |2019-09-13T19:52:57+00:0020/08/2019|Gestion des compétences|0 commentaire